ДАНИИЛ ГРИДИН
Алгоритм выхода
на внешние
B2B рынки
Как выстроить эффективную систему привлечения клиентов, не забрасывая всех деньгами
Коллеги, добрый день. Это Даниил Гридин и сейчас мы поговорим о том, как выстроить эффективную систему привлечения клиентов, не забрасывая все вокруг себя деньгами.

Понимаю прекрасно, что многим из вас эту ссылку прислали друзья/коллеги и может быть даже недоброжелатели, и вы впервые меня слышите, видите и вообще не знаете, кто я такой. Для этого есть соответствующий раздел на сайте, обойдусь с вашего позволения без вот этих вот длинных подводок про то, какой я гений, какие у меня классные клиенты и какой я замечательный. В контексте презентации вам нужно про меня знать одну вещь.
Я работаю только на сложных b2b рынках. Это большой закупочный центр, это дорогие крупные контракты, это длинный цикл продажи, это информационно емкий продукт или услуга. То есть сложный, в котором тяжело разобраться, это не вагон цемента.

Это то, чем я занимался, занимаюсь и все идет к тому, что буду заниматься, знаете, как в "Покровских воротах": "Это мой крест и нести его мне".

Так вот, коллеги. У меня нет задачи взрывать вам мозг.
Я вот этого очень не люблю: "Вау, эта презентация взорвала мне мозг!". Если у вас взорван мозг, то чем вы будете работать? Не совсем ясно.

Очень маловероятно, что я сегодня вам расскажу какие-то вещи, которые вызывают мысли "мне это никогда не приходило в голову" или "кто же мог подумать, что так бывает!". Уверен, что о большинстве моих тезисов вы когда-то думали, идеи вам вполне вероятно в голову приходили.

Моя задача - не рассказать вам что-то новое, моя задача - дистиллировать смыслы, которые уже есть в вашей голове и перевести их в реальные действия, в реальные результаты, потому что вот эта пропасть между идеей и реализацией - это, в общем, то, что губит многие компании, к сожалению.
Начнем с господина Вассермана - звезды "Своей игры". Решил я его пригласить потому, что, когда мы работаем в регионе домашнем, то мы правила игры знаем. Мы знаем, как делаются дела, мы знаем, что через кого решается, мы знаем обходные пути и мы вообще себя очень комфортно чувствуем.
Но как только мы выходим на рынок внешний, будь то западный, восточный или какой угодно, начинаются вопросы, потому что те приемы, лайфхаки, которыми вы привыкли пользоваться, волшебным образом перестают работать. И очень часто компании попадают в одну из двух ловушек, начинают играть в одну из двух игр, не своих, которые заканчиваются очень нехорошо.
Итак, игра № 1.
Самое очевидное для тех, кто только начинает на западные рынки выходить, - это игра "Индийский call-центр".

Почему индийский? Потому что так уж получилось, что очень много я работаю с IT-сегментом, и когда IT c постсоветского пространства выходит на запад, то главный конкурент - это индусы. Они делают все через "одно место", но они очень упорны, ОЧЕНЬ упорны, очень терпеливые и очень дешевые. Поэтому есть у них определенное такое УТП. И вот этот индийский call-центр, куда аутсорсят многие западные компании свою поддержку. То есть люди с жутким акцентом, которые одновременно работают на несколько компаний и не могут никому ни в чем помочь, никому ничего сделать, - это как очень хорошая иллюстрация вот этого подхода.

Второе название подхода: "1000-15-3-1". И это, по большому счету, то, про что пишут в западных блогах по лидогенерации, особенно вот такой активной.
Если вам знакомо название "HubSpot", вот HubSpot у них все про это, как писать холодные имейлы, т.е. тысячу имейлов написал, 15 каких-то более или менее вменяемых ответов, из них 3 серьезных интереса, 1 сделка. Понятно, что от рынка к рынку, от продукта к продукту могут меняться цифры но общая картина, общее соотношение, оно примерно такое.

И это игра в закон больших чисел. И какие-то более эффективные имейл-шаблоны помогут вам из 1015 сделать 1018, например, но принципиально ничего не изменят. Это вот будет игра в индийский call-центр, выжигание базы в огромное количество каких-то нецелевых контактов.
Что получается? Мы выжигаем базу потенциальных клиентов, полагаясь на закон больших чисел. Этот подход работает, не поймите меня неправильно, и вы наверняка знаете компании, которые на западный рынок благодаря такому подходу вышли, но тут есть несколько особенностей, которые нужно просто понимать.

Во-первых, у вас должно быть много дешевой рабочей силы, которая не выгорает вот от этой постоянной рассылки спама и каких-то однотипных коммуникаций. Здесь тоже есть человеческий фактор, люди тоже выгорают. И в этом плане, если мы берем такую спортивную аналогию, мы начинаем играть не на своем поле, потому что, если мы оцениваем качество тупой однотипной работы, то нам до индусов как до китайской границы, очень-очень далеко. Но это не касается тех, кто из Дальнего Востока, вам-то как раз до китайской границы недалеко, а вот для европейской части - да. Потому это люди, у которых в культуре заложено нормальное отношение к однотипной работе: поля, слоны, вот это вот все. И поэтому они "лупят" одно и то же. Это мы задаемся вопросами: "А как? А почему? А что можно сделать лучше?". А люди просто "лупят, лупят, лупят".
Дальше идем. У вас должны быть бесконечные целевые сегменты для того, чтобы такими вещами заниматься, то есть, если у вас дешевая мобильная разработка, например, да не вопрос, конечно, пишите эти письма, все будет хорошо, потому что целевой сегмент ваш условно бесконечный. Кому нужна мобильная разработка, особенно дешевая? Ну плюс-минус всем. И вы продаете сильно ниже рынка, потому что такой подход работы, когда "ты делаешь это за 20$ в час, а мы сделаем за 15$! Добро пожаловать!". А если вот вы как-то хотите еще дорого продаваться и если у вас какой-то эксклюзивный сложный продукт, то для вас сразу начинаются вопросы с этим подходом. И есть еще один очень важный нюанс.
Приведу сценку из занятного фильма. Он называется "Невероятная жизнь Уолтера Митти". Не буду пересказывать сюжет, но если совсем коротко, офисный клерк принимает решение изменить жизнь и отправляется в кругосветное путешествие.
Больше ничего рассказывать не буду, но там есть прекрасный эпизод. В исландской деревушке главный герой (справа) общается с толстым грустным мужиком (слева).
И толстый грустный мужик говорит ему такую очень странную фразу: "Друг, никогда не изменяй жене в городе с населением 8 человек". Очевидно, толстый грустный человек это только что сделал, и в итоге у него определенные неурядицы в семейной жизни произошли, так как это маленькая исландская деревушка, где все всех знают.

Какое это отношение имеет к нашим b2b-шным историям? А самое прямое. Если вы продаете что-то нишевое, если это какой-то узкоспециализированный продукт, то ваш целевой рынок - это никакие не тысячи и не десятки тысяч компаний, это сотни, а то и десятки. Поэтому вы не можете себе позволить играть в закон больших чисел и постоянно выжигать базу. Вы просто сожжете собственный бизнес. Да, может быть вы случайно один-два раза кому-то продадите, но все. Рынок достаточно узкий.
Если вы продаете что-то нишевое, если это какой-то узкоспециализированный продукт, то ваш целевой рынок - это никакие не тысячи и не десятки тысяч компаний, это сотни, а то и десятки. Поэтому вы не можете себе позволить играть в закон больших чисел и постоянно выжигать базу. Вы просто сожжете собственный бизнес. Да, может быть вы случайно один-два раза кому-то продадите, но все. Рынок достаточно узкий.

Я вначале говорил про длинный и сложный цикл продаж, это вот то, чем я занимаюсь. Да, безусловно, есть b2b-рынки, да, нужно всем, но я с такими не работаю. Но если у вас что-то узкоспециализированное, сложное, дорогое, то в одном конкретно взятом регионе ваших целевых компаний могут быть реально десятки. И вот этот подход "корово-бомбометания" вас просто уничтожит.

Игра № 2. Это из блога Варламова, он в Куршевеле был и фотографировал наших соотечественников и все вот эти вот сноуборды со стразами, поэтому игру я назвал "Наши люди в Куршевеле".
В чем суть? Мы все делаем очень задорого. Мы разбрасываемся деньгами, особенно это касается компаний, которые привыкли доминировать у себя дома. Да, мы тут, значит, все красиво делаем и то же самое будем делать в Европе, выбираем себе целевой рынок, берем Нидерланды, в Нидерландах рекламу покупаем, лучшие ивенты и т.д и т.п.

Но друзья мои, каждый раз, когда вы задумаетесь о том, чтобы в такую игру поиграть, посмотрите на этот логотип.
Это Uber, известный всем и любимый. Знаете наверняка, что компания глубоко убыточная, и при этом в нее инвесторы продолжают вкладывать огромные деньги. Они сжигают по несколько миллиардов инвесторских денег каждый год, но им дают еще. Как вы думаете, почему?
Вариант 1: инвесторы идиоты, это очередной пузырь - версия не лишена смысла. И вариант номер 2, это, кстати, вариант, к которому я, например, склоняюсь: бизнес-модель Uber через 15-20 лет сделает такси без водителя. Сейчас уже, как вы знаете, есть эксперименты, более удачные или менее удачные, но рано или поздно они к этому прийдут. И да, сейчас они все свои деньги отдают и еще доплачивают из инвесторских водителям, чтобы их быстрее привлекать, чтобы иметь долю рынка.
В какой-то момент у пользователя возникает привыкание к Uber, и в один прекрасный день: "Водители, до свидания, вы нам больше не нужны, у нас теперь машины без пилотов". Все. И всю эту маржу мы начинаем в карманчики себе собирать и дивиденды выплачивать.

Идея? Идея. Но есть один нюанс. "Я играю в длинные деньги" - это я готов получить возврат инвестиций через 2 года. Все: "Ух ты, ничего себе, какой смелый парень, два года!". А тут двадцать, двадцать пять и тридцать! Поймите масштабы.

Простой вопрос. Сколько месяцев ваш бизнес может быть операционно убыточным? Не направление, когда есть три продукта, один жжет деньги, а два остальных что-то зарабатывают. Нет, вот весь бизнес. Сколько времени он может быть операционно убыточным? Неделю? Месяц? Полгода? Год? Два года? Три года? Двадцать лет для кого-то? Сомневаюсь, что есть такие.
Думаю, что этих месяцев не много. И поэтому, друзья мои, сравните эту цифру с Uber и другими западными компаниями, тот же HubSpot, который сегодня уже прозвучал. Там тоже бизнес-модель, где вначале, когда они развивались на свои, они себя вели сильно по-другому. У них не было, там, 28 человек, которые занимались контент-маркетингом и они себя гораздо скромнее вели.

Но потом инвесторы поверили и все, мы можем себе позволить постоянно не думать о том, что бы сейчас куда продать, мы можем играть в долгую.
Я не говорю, что это плохо. Я говорю, что плохо смотреть на компании, которые играют в долгую, причем сильно в долгую, не иметь такого размера "тумбочки" и инвесторов таких же не иметь, развиваться на свои, и делать то, что делают они. Это самоубийство.
Поэтому когда вы в следующий раз захотите сделать что-то, что делает Uber или какие-то другие компании, посмотрите, собственно говоря, как у вас все эти финансовые потоки построены, и решите, а нужно ли вам что-то "уберизировать", можете ли вы себе это позволить.
Поэтому нюанс, друзья мои. Чтобы играть в "Куршевель", мы должны быть морально готовы видеть выхлоп через несколько десятков лет и, соответственно, иметь увесистую "тумбочку". И тут важный тезис, увесистую по меркам целевого рынка.
Пример. Вы привыкли работать с выставками, делать какие-то свои ивенты, мероприятия. Дома вы всех знаете, что-то вы делаете по бартеру, где-то у вас классные условия, где-то вы - самый крупный заказчик, который может какие угодно цены диктовать. То есть вы можете сделать красиво за большие деньги, но дешевле, чем это сделали бы другие. Плюс вы большой игрок, большие бюджеты и так далее.

Теперь мы все это транспонируем на выставку по финтеху в Лимассоле (условно) и получается, что вы с тем же бюджетом можете себе ставить и "тумбочку", такую, знаете, маленькую тумбочку на эти деньги, и кружку из Starbucks и вот вы со всем эти стоите, раздаете всем визитки. Понятно, что я немного утрирую, но, как говорится, "индекс бигмака" или что ты можешь купить на такую сумму здесь и что ты можешь купить в другом рынке.

Рынки западные в большинстве случаев сильно дороже по маркетинговому и по всем расходам, чем наши, поэтому есть вы все-таки хотите "стратегию тумбочки" испытать, то тумбочка должна быть увесистая по меркам целевого рынка.
Ладно, друзья, что-то я вас в депрессию почти вогнал. Давайте разбираться, что со всем этим делать, что делать, если у нас нет бесконечной тумбочки? Что делать, если у нас нет супердешевого предложения для бесконечно большого рынка? Что делать, если у нас нет веры в лотерею и в счастливый случай?

На этот вопрос вам поможет ответить этот знаменитый музыкант (на самом деле нет), никакой это не знаменитый музыкант, это я много-много лет назад.

Как и любой приличный молодой человек в городе-герое Ленинграде, я играл в рок-группе. В какой-то момент мы к ужасу накопили достаточно денег, чтобы записать альбом, и мы пошли не куда-нибудь, а в студию "Добролёт Records". Там, на минуточку, "Алиса" писалась, группа "Пилот" писалась, кто там только не писался, в свое время там писались все крутые.
И мы тоже туда пришли, и так уж получилось, что нашим звукорежиссером был Евгений Левин, он гитарист группы "Алиса", по-моему, до сих пор. Представьте себе. И в перерывах между сессиями записи мы общались и в какой-то момент я обратил внимание, что у него на столе стоит какая-то дешевая ужасная магнитола, тогда в ней еще кассеты были.
Я говорю: "Евгений, а что это такое?". Он говорит: "Даниил, ты не понимаешь, это самое важное оборудование в этой студии". Я говорю: "Не понял. Расскажи, объясни". Он говорит: "Это очень просто, смотри. Здесь вот всего на 150-200 тысяч долларов всех вот этих микшеров, звукоизоляции, всего вот этого... Все красиво.

А вот теперь скажи мне пожалуйста, вот мы все это записали, да? Вот кто будет на такого же уровня оборудовании все это слышать? Продадите вы своих 100 альбомов, пусть даже 100 тысяч. Сколько в вашей аудитории людей, которые будут это слушать на усилителях Marantz с какой-то там безумной акустикой в специально построенном помещении под цели прослушивания музыки? Ноль. Один-два каких-то сумасшедших найдутся, а все остальные будут слушать на таком вот г...., либо на наушниках, которые вместе с плеером идут бесплатно. И в них твоя аудитория слушает музыку. В них. И если результат моей работы не звучит в этом, то я плохо сделал свою работу. Поэтому каждый звукорежиссер должен свои вот эти вот сведения проверять на дешевой магнитоле, потому что это то, как оценивает его целевой рынок".

Потом, когда я начал уже маркетингом и рекламой заниматься, познакомился с IT, узнал про понятие MVP - минимально жизнеспособный продукт - очень близкая идея, что продукт должен быть востребован рынком хотя бы в какой-то степени, в минимально жизнеспособном формате, без рюшечек, дорогих дизайнов и наворотов. Вот вы сделали какое-то ядро, какой-то базовый функционал, показали потенциальному клиенту, потенциальный клиент говорит: "Ребята, мы сейчас это покупать не будем, но если вы сделаете нормальную версию через год, то мы готовы вот сейчас уже подписать соглашение о намерениях, что мы у вас это купим за столько-то".
То есть уже вы подкреплены какими-то деньгами, которые вам готовы за этот продукт заплатить, потому что у вас есть некий рабочий прототип. То же самое, тот же принцип.
И вот свой айтишный и музыкальный бэкграунд смешав, у меня получилось понятие Minimal Viable Leadgen - минимально жизнеспособный лидген, Leadgen, он же Lead Generation - процесс привлечения новых клиентов.
Если вы не слышали это слово, нет в этом ничего зазорного, я вообще, как вы обратили внимание, стараюсь терминами не бросаться по одной простой причине: нового, честно говоря, ничего не появляется, просто берется какое-то понятие, какая-то концепция, которой сто пятьдесят лет, по-новому заворачивается и "о, теперь у нас есть новый термин, теперь мы можем написать новую книгу, семинар и так далее".

Lead Generation - процесс привлечения клиентов - это то, чем люди занимались испокон веков - некая система по привлечению вот этих входящих целевых товарищей.
Так вот. В чем суть подхода? Суть подхода - это максимально быстрый отстрел гипотез с помощью маркетинга прямого отклика. Не какие-то масштабные гигантские планы по захвату мира.

Ребят, вот мы продаем, значит, такие-то станки, такие-то IT-сервисы. Это может быть интересно вот этому целевому рынку в этой стране. Вот есть Нидерланды, там есть, значит, вот такие вот ребята, они делают мобильные приложения, мы им можем предложить какие-то моменты по секьюрити. Окей, идем, быстренько прощупываем гипотезу, да - да, нет - нет.
Гипотеза - это сочетание сегмента и предложения. Мы хотим в этой стране зайти к этим ребятам вот с этим предложением. Вот что такое гипотеза.

Сразу отвечу на вопрос: "Даниил, где взять эти гипотезы?" От меня ждут, что, вот, мне задают этот вопрос, я, значит, достаю excel: "Вот вам волшебная формула, которая позволяет высчитать и так далее". Но, ребят, я тоже, когда только начинал этим для клиентов заниматься, думал, что есть какая-то волшебная формула, по которой все это можно рассчитать, но увы-увы. Только, друзья мои, нюхать.
Любимая моя винная аналогия. Каждый год в Бордо (там это особенно популярно) происходит такая штука на стыке марта-апреля, которая называется "En Primeur". В чем суть? Все великие винодельни свое свеже вино, которое было разлито буквально за полгода до этого, предлагают на суд экспертов. Все приезжают из разных стран, все главные "винные чуваки" и смысл в том, что пить это нельзя. Это кисло, это невозможно, это не вино, это полуфабрикат, оно не готово, но... Лучшие винные умы и носы способны по ароматике определить потенциал и на основе их оценки (по сути, это торговля такими фьючерсами), на основе предварительной оценки не готового продукта выставляется цена на вино. Называется система "En Primeur"

К чему я это? К тому, что нужно вынюхивать и со временем я понимаю (я не говорю, что я всегда прав, про это мы в конце поговорим; если вы занимаетесь такими вещами, нет людей, которые большую часть времени правы, чем неправы), так вот, я понимаю, что у меня в несколько раз больше вероятность вынюхать хороший сегмент, чем у кого-то другого, кто такого опыта не имеет.

Но тем не менее, нужно нюхать, нужно тестировать, нужно смотреть. И наша задача - как можно быстрее с помощью так называемых "спринтов" как можно быстрее прощупать ту или иную гипотезу. Как это выглядит?
Спринт - это отрезок времени, в течение которого гипотеза должна быть проверена. Как это выглядит на календарном плане-графике?
Мы выбираем сегмент. Потом мы разрабатываем суть предложения, с чем мы в этот сегмент выходим. Потом мы готовим базу. Затем мы разрабатываем "креатив", что мы пишем, кому мы говорим и так далее. Дальше сама рассылка происходит. Это может быть e-mail, LinkedIn, это может быть физический директ мейл, чуть попозже об этом поговорим. Потом, соответственно, follow up, какие-то отклики мы обрабатываем и так далее, отклики мы анализируем и идем дальше.

Если мы понимаем, что в этой гипотезе, в этом сегменте рынка что-то есть для нас интересное, отлично, работаем дальше. Значит что-то развиваем, какие-то дополнительные бюджеты накидываем. Если нет - значит это откладываем, переходим к следующей гипотезе. И таким образом гипотезу за гипотезой мы прощупываем.

Как выглядит команда? Администратор баз данных, телемаркетолог. Забегая немного вперед, мы не делаем массивную какую-то рекламную кампанию, мы не занимаемся ивентами, потому что это все дорогие и сложные в подготовке вещи. Прощупываются гипотезы первый раз самыми быстрыми инструментами - это LinkedIn, это имейлы, это физические директ мейлы.

Я предвижу сразу вопрос: "В чем отличие от индийского подхода?" А отличие от индийского подхода в том, что мы берем эти 20-30-40 компаний и мы сообщения затачиваем под эти 20-30-40 компаний. То есть там не игра в тысяча и 15 откликов, это игра в 40 компаний и 10 откликов, 40 компаний и 8 откликов. То есть мы тратим значительно больше времени на подготовку баз, на заточку сообщения, но при этом выхлоп совершенно другой, и мы работаем такими небольшими сегментиками.
Дальше. Структура команды: администратор баз данных; телемаркетолог; менеджер по лидогенерации, то есть тот, кто все вот это, собственно говоря, реализует; копирайтер - человек, который это пишет; менеджер проекта (для айтишников - скрам-мастер); один из ключевых переговорщиков. Он нужен для того, чтобы помогать копирайтеру, человеку, который рекламные материалы записывает, говорить.

Копирайтер-то никогда живого клиента не видел и просить его что-то написать - ну конечно же глупость получится. Поэтому естественно, все эти касания должны создаваться на основе тезисов, которые ваши лучшие переговорщики, ваши лучшие продавцы говорят потенциальным клиентам во время первого касания, и это мы перекладываем в рекламные материалы.

И на первое время нужен кто-то из технарей, если у вас технически сложный продукт, если клиент откликается и задает вопрос, всегда у вас должна быть возможность не просто это маркетологу на откуп отдавать, а с кем-то из технарей проконсультироваться.

Вот такая структура команды и одним цветом здесь выделены люди, которых можно объединить.

По поводу команды, видите, здесь нет пиарщиков, нет ивент-менеджеров, это все появится потом. Но такие инструменты позволяют быстро понять, есть ли в этом сегменте кто-то, с кем резонирует ваше сообщение.
К вопросу про MVP, про минимально жизнеспособный продукт. Если вы какое-то точечное сообщение через LinkedIn составили по сорока компаниям, они там чем-то торгуют, а у вас есть что-то, что может их продуктовый портфель расширить, например. Вы нужным людям, нужным ЛПРам написали, базу составили и так далее. Но если вы им написали, а они говорит: "Слушайте, ну нет, не интересно". Вы думаете, что если вы сейчас жахнете то же самое через выставку с промоутершами и со всем вот этим вот, то что-то изменится? Да ничего не изменится. Ничего не изменится, все будет то же самое. Вы потратите кучу денег, кучу времени на этот мертвый сегмент.

Так давайте мы этот сегмент проверим, и если мы понимаем, что после вот такого минимально жизнеспособного выхода люди говорят: "Давайте пообщаемся", и это мы грубо говоря, на коленке собрали. Ну так давайте теперь делать выставку по этому сегменту и все остальное.

То есть это не вопрос про то, как потратить меньше денег и заниматься партизанским маркетингом, я это ненавижу. Надо сначала максимально быстро гипотезу протестировать, потом, если мы уже понимаем, что выхлоп есть, мы туда набрасываем больше.
Перейдем к примерам.

Первое - отработка возражений. Вы должны понимать картину рабочего дня вашего ЛПРа. Пишут все. Это если вы на своем рабочем месте три коммерческих предложения в день получили, то это ой, как много. А люди их десятками получают. Попробуйте зарегистрировать в LinkedIn профиль какой-то так или иначе связанной с IT компанией, чем-то его наполнить и посмотрите, сколько и в каком объеме вам начнут "лупить" индусы буквально через несколько недель. Это ужас просто, это кошмар.

Поэтому, друзья мои, нужно очень четко выделяться своим сообщением. И совет номер один. Смотрите. Про возражения, вроде бы очевидная штука, но возражение возражению рознь.
Лидогенерация - это сеанс односторонней связи, то есть когда вы по телефону разговариваете или на переговорах сидите, это пинг-понг, он тебе сказал, ты ему ответил. Когда вы кому-то отправляете письмо, будь оно электронное, физическое или это LinkedIn - это односторонняя связь. То есть мы должны предвосхитить и отработать те возражения, которые есть в голове потенциального клиента.
При этом нужно понимать, что есть возражения, которые лежат на поверхности. Во вам пример, это рабочий документ, вот это вот классика: "Почему я должен потратить на это время?"

У нас тут не кружок английского языка, поэтому я не буду зачитывать и переводить, суть здесь понятна. Вопрос был связан с безопасностью мобильных приложений, и я открыл письмо фразой про то, что вот, ребята, есть исследования PricewaterhouseCoopers и в соответствии с этим исследованием для 81% CEO очень важны мобильные технологии и при этом из этих 81-го 61% CEO очень волнуются по поводу секьюрити. И summery этого доклада в приложении к этому письму.

То есть я подвожу к тому, что тема мобильной секьюрити - это очень важно, то есть я снимаю возражение "почему я должен тратить на это время?" А это самое первое возражение, которое у потенциального клиента возникает.

"Я не верю, что это важно" - тоже пример.

Я отрабатываю возражение кейсами. "Вы считаете, что может быть страшного в том, что мобильное приложение взломают? А пожалуйста, во вложении вы найдете три кейса, в которых написано, к каким жутким последствиям все это дело может привести". Я не буду сейчас вдаваться в подробности, все-таки это клиентский проект, естественно, я какие-то вещи замазываю. Вот таким образом мы возражения отрабатываем.
Дальше. Я сделаю все сам.

Тоже, у человека есть возражение, что вот, я понимаю, что есть такая проблема, но я могу это сделать сам. И мы ему объясняем, почему лучше взять какую-то аутсорсинговую компанию, почему это более выгодно. Что ему нужно как минимум два full-time senior разработчика и все это получается на выходе такие costs. То да, действительно, давайте я с вами поговорю.
Но это все просто, это все на поверхности. Самое интересное - это возражения скрытые.
Это мое ноухау, если хотите. Причем это касается как западного, так и любого рынка, но не умеют люди этим пользоваться. Это так называемые "слоны в комнате". То есть какие-то вещи, которые может быть не политкорректны, какие-то вот они странные, люди якобы о них не знают.
А на самом деле все по поводу них очень сильно переживают, это те возражения, которые действительно есть в голове у потенциального клиента, просто их редко когда отрабатывают.
На каждом этапе воронки есть "скрытые возражения", они редко озвучиваются, но смотрите. Простая штука. Это, возможно, мой любимый график. Зависимость времени от доверия. И как отличить любителя от профессионала, опытного маркетолога и продавца от неопытного.
Неопытные думают, что они создают доверие из точки 0. А опытный понимает, что мы работаем и создаем доверие из глубочайшего, из жесточайшего минуса. Когда вы выходите со своим предложением, вы должны понимать, что вы продаете или маркетируете, если хотите, против всех тех, кто уже писал и человек повелся на их презентации, там проект получился не очень хороший, он поверил каким-то обещаниям, а получилась ерунда. И чем больше у человека вот этот профессиональный багаж, тем хуже он относится ко всем новым предложениям по этой тематике.

Я люблю такую специфическую аналогию, но мне кажется, что она очень точная. Это как свидание с разведенной женщиной, то есть когда девушка молода и наивна, то она разные вещи может принять за чистую монету. А когда опыт определенный жизненный есть не очень хороший (иначе бы разведенных не было), то "я все это уже слышала" или "слышал" как в случае с молодым человеком, я в это во все поверил и ничем хорошим это не закончилось, поэтому у меня огромный скепсис.

Поэтому друзья, мы начинаем из глубокого минуса.
И вот вам пример тоже из клиентского проекта, сопроводительное письмо. Здесь возражение против использования аутсорсинга и тут прямым текстом: "Слушайте, ребят, аутсорсинговые компании умеют только красиво рассказывать презентации, а вообще, конечно, все это фуфло, ничего хорошего сделать не можете. Нет возврата на инвестиции, потому что вас всех нужно микроменеджерить и так далее, я не верю в то, что здесь есть возврат инвестиций".

Возражения действительно жесткие. Они жесткие и мы их отрабатываем. Можно как страус спрятать голову в песок и сделать вид, что ничего нет, но, как бы, зачем?
Второй ключ - это драматизм в кейсах, как я его называю. Большинство историй успеха написаны в стиле "я был бедным и черным, а стал богатым и белым".
Есть ровно один кейс, в который люди верят и который по такой схеме работал - это про Майкла Джексона. Во всех остальных случаях таким историям не верят.
Если вы возьмете любое художественное произведение, вот у нас шкала времени и эмоций. Всегда есть какая-то драматургия, возьмите Золушку. Вначале все плохо. Девушка-сиротка, у нее там мачеха, потом мачеха приходит, значит: "Сделай вот это, вот это, вот это...". У Золушки все совсем плохо. Потом Фея приходит. Все лучше и лучше.
Потом она попадает на этот бал. Все, жизнь прекрасна и удивительна. Потом бум, полночь. Туфельку потеряла. Потом эти ее жирные сестры начинают туфельку эту искать. Все, жизнь пропала. Потом все хорошо кончается. Вот вам драматургия. Золушка.
А типичный кейс у нас с такой вот драматургией: все было ужасно, а теперь все стало прекрасно.

Никто этому не верит, ну не бывает проектов, которые вот так вот от начала и до конца без сучка и задоринки проходит. Проанализируйте, вспомните самые лучшие проекты, которые сделали вы или сделали для вас. Всегда были какие-то косяки. Это не значит, что все проекты должны заканчиваться плохо, но какой-то драматизм должен быть. То есть что-то там не оценили, немножко в бюджет не попали, вот таким кейсам верят, потому что это жизненные истории.
Вот вам тоже пример.
Абзац, в котором я пишу: "Мы действительно минимизируем риски клиента и в приложении вы найдете кейс, в котором мы описываем, как мы чуть не запороли клиенту запуск нового продукта, но в последний момент все решили. Мы описываем этот проект, говорим о том, что готовились к какой-то крупной отраслевой выставке, клиент потратил кучу денег на то, чтобы всех пригласить на релиз.

А мы там кое-что не учли и поняли, что мы не успеваем. Но в итоге мы за свои уже деньги добросили больше программистов, мы все зарелизили, все сделали, но вот это реально было "на тоненького". Клиент доволен, но определенные эмоциональные моменты есть.

Дальше. Дробление воронки.
Одна из любимых моих фраз: "Маркетолог, не льсти себе. Не перееоценивай важность своего предложения".
Одна из любимых моих фраз: "Маркетолог, не льсти себе. Не переоценивай важность своего предложения". Поэтому не надо думать, что если тебе кажется, что эта технология какая-то гениальная, все сейчас бросят все и будут с тобой на десятичасовой конференц-call прыгать. Нет.
Дай возможность клиенту постепенно подогреться.
Это простой пример, в постскриптуме я говорю ребятам, что давайте на call, но если вы не готовы к созвону, давайте мы сделаем вам какую-то одну маленькую бесплатную штуку. Или мы какие-то дополнительные материалы пришлем. То есть я даю возможность маленький шажочек вниз по воронке продаж сделать.
Что такое масштабирование успешных гипотез?
Если вы понимаете, что после тезисного быстренького прощупывания выхлоп есть, можно подключать уже тяжелую артиллерию. Это физические директ мейлы, которые мы шлем.
Если кому-то бюджеты интересны, получается порядка 20$ касание, если у тебя fulfillment в Америке, если все это собирается и так далее. Двадцать долларов касание - немало, но если мы понимаем, что из этого сегмента мы уже чего-то вытащили, то вместо бесплатного e-mail-касания мы делаем касания по 20-30$. Это абсолютно нормально.

Или вот, правда, российский мой кейс. Но если сделка большая, то мы карточки Starbucks присылаем. Кстати, идею можете позаимствовать. Карточки Starbucks. Смысл в чем? Вот такое важное письмо, вам захочется его обдумать в спокойной обстановке, поэтому вот вам карточка Starbucks, купите себе ваш любимый напиток и о нас не забывайте.

Но при всем при этом, друзья, не забывайте про самую важную штуку. Суть предложения важнее маркетингового канала. Кто-то скажет: "О, Даниил, вы DLH шлете там, по компаниям такие письма пишете, ну вы красавец".
Ребята, если я говорю ерунду, то она ерунда, если я ее смс-кой послал или я ее DHL отправил. Неважно, она ерунда.
Поэтому четко всегда суть предложения. Четкий и понятный вопрос.
А ответ на вопрос: что я от этого получу как потенциальный клиент. Если этого в вашей коммуникации нет, то директ мейл, не директ мейл, смысла все равно никакого иметь не будет.

Вот простой пример.
Окей, Джон. Что в этом предложении для тебя?

Ты будешь как мобильная студия (здесь мы опять говорим про секьюрити для мобильных компаний, различные секьюрити-услуги по защите мобильных приложений) больше тендеров выигрывать, потому что у тебя есть экспертиза.

Ты будешь развивать текущих клиентов, потому что они не будут идти за секьюрными мобильными приложениями безопасными куда-то к другому поставщику, ты сможешь таким образом их лояльность сохранять и их дальше развивать, больше денег на них зарабатывать.

Все просто и понятно, что он с этого получает.
И самое главное. Самое главное и самое грустное. Директ-маркетинг - это игра, в которой вы большую часть времени проигрываете.
Да, я знаю себя, я вам сейчас динамично весело рассказал, что вот так можно, и так можно, и так. Такой кейс, и такой кейс, и такой пример. Но это все равно игра, в которую вы большую часть времени проигрываете, друзья мои, кем бы вы ни были.
Наша задача - просто научиться проигрывать по чуть-чуть, вовремя фиксируя убытки, и максимально "отжимать" возможность в случае успеха. То есть давайте так, если вы один раз из шести оказались правы, или один раз из пяти, то вы в большом порядке.
Да, у меня есть пример, где с первого раза у меня гипотеза выстреливала. Но когда мы делаем просчет, как я его называю "умеренно пессимистичный сценарий", одна из шести гипотез вам что-то даст, остальные пять - это будет опыт. Вы знаете, что в этот сегмент лезть не надо. И при этом вы потратите не так много денег, как могли бы.

Возвращаясь к моему любимому домовенку Кузе: "Я не жадный, я домовитый".
То есть это не про то, как партизанский маркетинг, как все делать на три копейки. Ребята, если сегмент себя показал как перспективный, вот все, что есть лупим: директ мейлы, старбаксы, выставки. Но вы понимаете уже, что у вас есть исторические данные, которые говорят, что да, здесь есть деньги. Если вы как бы с нуля начинаете, то это немножечко все опасно и рискованно. Помните про Uber и про то, какого у них размера тумбочка и можете ли вы в такие же штуки играть. Поэтому друзья, нормальный Success Rate - 15-20%.
Made on
Tilda